继承人问题是中国众多中小企业面临的课题之一。独生子女政策下许多中国家庭只有一个孩子，一些企业家让子女自由选择喜欢的事业而非令其继承产业的情况似乎在增多，子承父业，或女（婿）承父业，家族直系后代继承上代人事业已然成为大多数步入老年期的中小企业老板“头疼”的问题。

欧美企业中，外聘总经理并全权委托其管理，或是在本公司内培养得力人才的不在少数。

但在中国，这两条路似乎都非坦途。一方面外聘人才的情况往往在信任方面潜伏危机，时常会听到某些公司从其它地方招到了得力人才，而实际将公司交其管理时，却与期待颇有距离，难以取得预期的效果。另一方面在公司内部，也很难出现一位能够完全取代现任总经理，妥善管理公司事务的人才。与市场发展速度相比，很多企业在经营干部的培养方面面临相对滞后的状况。

培养一位合格的总经理，使之自如驾驭一切相关业务大致需要多长时间呢。据中国企业的实际情况来看，超一流企业大致需要30年左右，大企业的一把手大多在50岁前后也多是出于此因，而中小企业也要花20年左右。在日本，公司创始人要向第二代交棒的年龄大概在40岁前后，一般来讲多数公司原总经理会升为会长，一定时期内和新任总经理共同把控大局而非完全放手令新任独揽大权。

中国众多中小企业解决后继人问题，需要长期进行储备干部教育。多数企业录用应届大学毕业生，需要首先观察3-5年，根据其能力从中选拔干部后备军。通常情况25岁以后可成为干部候补生，而系统性的干部培养计划大概需要20年时间，因为这部分人员的培训不同于其他一般员工。干部后备军的培养可以在培训中心定期进行，但更重要的还是要靠经验的积累，使其有计划地掌握作为经营干部必需的技能。

以流通业为例，首先根据销售业绩、工作态度、对工作的投入程度等从新入职员工中选出优秀的人才作为经营干部后备人才（大致在25-28岁左右）。

选出的人才先作为销售负责人积累一定经验，之后作为小型门店的副店长或店长掌握管理技术，约2年后，调动到其他标准型门店，再经过2年左右，调动至大型门店作店长。在企业的招牌门店作店长，有助于其掌握对多名员工的管理方法。

之后由门店调入总部，跟随负责采购的老员工学习采购工作流程，借此掌握商品利润管理方法以及与厂商间的洽谈技巧。无论是对门店进行细致的指导还是针对竞争对手制定准确的价格策略，都需要在此经过无数的历练，这大概也需5至6年的时间。之后，还需在总部学习新店拓展及促销方面的知识。开新店时需要进行选址调查，与业主协谈，还要设定收支计划、投资计划、广告业务等，而完全掌握这些能力又需要5年左右。从门店到总部，干部储备生学习以上各项业务整体要花费15-20年时间。根据综合实力再从中挑选出总经理候选人进行财务及涉外方面的学习。财务方面包括企业资金调度、资金运用、资金周转、投资计划等内容；涉外方面包括协调与客户的关系、与政府部门的关系、以及与行业团体或当地企业间的关系等。成为一名合格的总经理，不但需要具备各项专业技能，还需要拥有银行、政府等强大的人脉网络。

培养经营干部是一项长期而艰巨的工作，而中国在这方面还存在诸多课题。目前国内专门实行储备干部培训的教育机构还不够完善，大企业有时会派遣员工到海外经济研究所学习研究生课程接受相关培训，而中小企业很难有此条件，有些会让子女到其他企业学习经验，但往往很难收到理想效果，因此迫切希望找到可信赖的教育机构实行系统性储备干部培训。

严峻的市场环境中，中小企业要想实现长远发展，培养坚实有力的干部人才是不可或缺的重要环节，及早选定储备干部生并实施长期有计划的培训将成为多数企业努力的方向。